Еще недавно CEO практически единолично разрабатывали
корпоративную стратегию, за воплощение которой сами же и
отвечали. Советы директоров лишь взирали на их деяния с
высоты ареопага, а инвесторы молча голосовали рублем: не
понравилась стратегия – продали акции, понравилась – купили.
Но времена меняются – с каждым днем и независимые директора,
и инвесторы все больше вовлечены в корпоративное управление.
Они требуют от менеджмента не только прозрачности и
подотчетности деятельности и результатов, но и жесткого
выполнения обязательств по выплате приемлемых дивидендов.
Успешному CEO нужны новые качества, новые результаты – и
новые карьерные маневры. Например, от топ-менеджера
требуется полное взаимопонимание с советом директоров,
инвесторами, властями и собственными сотрудниками, учет их
взглядов на управление и отражение их идей в стратегии
компании. Игнорировать эти новые правила игры можно только
на свой страх и риск. Роберт Нарделли, бывший глава Home
Depot, отказался отвечать на вопросы акционеров о своей
деятельности и обсуждать с ними размер своей компенсации – и
был уволен. К счастью, в основном независимые директора и
акционеры требуют учета их общего видения, а не
пунктуального воплощения каждой очередной идеи. Часто их
видение, однако, бывает полезным – независимость,
отвлеченность от повседневности компании позволяет
директорам и инвесторам видеть возможности и риски, которых
топ-менеджмент может и не заметить.
CEO нового типа не только охотно поддерживает диалог с
инвесторами, властями и сотрудниками компании, которой он
управляет. Он прекрасно осознает свои сильные и слабые
стороны, границы своих возможностей и особенности личности.
Поэтому такой топ-менеджер окружает себя соратниками и
советниками, которые его усиливают – а значит, повышают его
результативность. Он обязан замечать и учитывать все новые
возможности, быть открытым новым идеям, не отвергая сходу ни
одну. Возможности включают в себя совершенствование
бизнес-процессов, применение новых технологий, инновации в
продажах и маркетинге, проведение крупных сделок, сокращение
издержек и перспективы роста.
В свою очередь, совет директоров также перестает
ограничиваться своей прежней пассивно-консультативной ролью,
согласно которой независимые директора лишь одобряли или
отправляли на доработку сформированную CEO корпоративную
стратегию. И новые функции – включение в непосредственное
управление компанией – требуют новых качеств и от членов
совета директоров. Они учатся конструктивно обсуждать
инициативы CEO, вносить не только коррективы, он и
собственные предложения по совершенствованию корпоративного
управления. Теперь их цель – не консенсус, как часто бывало
прежде, а выработка наиболее подходящего плана действий,
пусть даже и через жаркие дебаты, поэтому о привычке молча
ставить подписи можно навсегда забыть. В обязанности
независимых директоров также входит теперь подбор и развитие
плеяды потенциальных CEO – чтобы было, кем заменить
действующего, если он поведет компанию не тем курсом. Причем
кандидатов они должны высматривать не только внутри
компании, но и за ее пределами. Наконец, еще одна новая
функция совета директоров – следить за балансом интересов
всех акционеров и инвесторов, как институциональных, так и
частных.
Перемены в системе корпоративного управления на Западе
обнаруживают некие тенденции, отмеченные в недавнем
исследовании Booz Allen Hamilton:
- CEO чаще, чем в прежние годы, не дослуживаются до
заранее оговоренного срока расставания с компанией, а
увольняются гораздо раньше. Только 46% CEO в 2006 году
покинули свои посты «естественным путем» – это самый
низкий показатель за последние девять лет.
- CEO компаний, прошедших через слияния и поглощения,
лучше всего заботятся об инвесторах. В 2006 году CEO
таких компаний обеспечили выплату дивидендов на 8,3
процентных пункта в год выше средних по фондовому рынку.
Для менеджеров, покинувших свой пост в запланированные
сроки, этот показатель составил 5,3 процентных пункта,
для тех, кого уволили досрочно, – всего 1,2 процентных
пункта.
- Совет директоров больше давит на CEO. Число CEO,
оставивших должность из-за конфликтов с советом
директоров, выросло с 2% в 1995 году до 11% в 2004–2006.
- Совет директоров оценивает будущие показатели. CEO,
забудьте о прошлых заслугах – даже если результаты вашей
работы за прошлый год приятно поразили совет директоров,
не ожидайте, что это обеспечивает вам карт-бланш. Все
чаще топ-менеджеров увольняют либо за низкие результаты
текущей деятельности, либо в случае, если показатели или
планы позволяют прогнозировать недостаточно высокие
результаты в будущем. Эта тенденция привела к тому, что
совет директоров и инвесторы стали глубже вникать в
проблемы компании, лучше разбираться в ее деятельности.
Для оценки достигнутых результатов не обязательно
досконально знать клиентов, технологии и тонкости
текущей работы компании. Для составления верного
прогноза будущих результатов такое знание необходимо.
- Советы директоров начали искать потенциальных CEO
среди «чужаков» (менеджеров других компаний), привлекать
к управлению бывших руководителей госкомпаний и открытых
акционерных обществ, а также охотнее назначать временно
исполняющих обязанности на период поиска достойного
кандидата. Правда, эта тенденция стала слабеть, когда
независимые директора научились находить и выращивать
подходящих CEO из числа сотрудников компании.
- Чем дальше, тем меньше советы директоров склонны
прощать топ-менеджерам неудовлетворительные показатели
компании. Если в 1995 году 62% CEO, обеспечивавших
дивиденды ниже средних по фондовому рынку, ухитрялись
проработать на своих должностях более семи лет, то в
2006 году таких «нерадивых долгожителей» осталось всего
26%.
- Председатель совета директоров и CEO – «две вещи
несовместные». В 2006 году CEO всех североамериканских
компаний, показавших плохие результаты, либо сами
совмещали свою должность с постом председателя совета
директоров, либо работали с председателями, ранее
занимавшими должность CEO. Практика наследования постов
ведет к тому, что компания, выбирая бывшего CEO
председателем совета директоров, назначает на
освободившееся место его заместителя, который может быть
не способен к игре первых ролях, а CEO, планируя свое
перемещение в совет, растит на замену своего протеже –
что, разумеется, не всегда хорошо для результатов.
Другой вариант – бывший CEO постоянно стремится
вернуться к этой роли, чуть что, увольняя преемника и
совмещая две позиции. В этом тоже нет ничего хорошего
для компании и ее акционеров.
- Советы директоров и инвесторы требуют безусловной
прозрачности и подотчетности деятельности CEO, в том
числе четкой схемы выплат всех доходов и компенсаций. За
несоответствие этим требованиям в 2006 году были уволены
0,7% CEO североамериканских компаний, включая таких
звезд как Уильям Макгуайр из UnitedHealth и Брюс Каратц
из KB Homes.
Итак, новая эра корпоративного управления уже наступила,
и нет пути назад, к прежним взаимоотношениям всех сторон,
заинтересованных в долгой и счастливой жизни компании, – CEO,
советов директоров, инвесторов, консультантов, властей и
деловых СМИ. Новые модели этих взаимоотношений приведут к
инновационным моделям структуры корпоративного управления –
обеспечивающим наивысшие результаты компании и наибольшую
выгоду для всех.
--------------------------
Статью на основе материала The Era of the Inclusive Leader
из журнала Strategy+Business подготовила Светлана Шишкова,
E-xecutive |
