|
|
|
Мы ищем таланты
Нет плохих работников, есть плохие менеджеры |
Кэрол Хаймовиц
Вместо того чтобы вести войну за таланты на рынке труда,
руководителям следует сосредоточиться на талантах
неиспользуемых, но имеющихся в их распоряжении. Для этого
надо держать ситуацию под контролем — регулярно убеждаться,
что подчиненные учатся и повышают квалификацию.
В компаниях работает много сотрудников, которые чувствуют,
что их используют не в полную силу или вовсе игнорируют.
Такие люди живут по инерции или ищут новую работу. Согласно
недавнему исследованию компании Gallup Organization 70%
работников компаний США чувствуют себя “свободными” от
работы “совсем” или “частично”.
“В подразделениях, где много недовольных, больше прогулов,
ниже производительность, на 51% выше коэффициент текучести
кадров, чем там, где сотрудники заняты активно”, — говорит
Джеймс Хартер, ведущий научный специалист подразделения
Gallup, занимающегося международным менеджментом.
Основная разница между человеком, чувствующим себя ценной
частью компании, и сотрудником, не загруженным работой,
заключается в их непосредственном начальнике. Большинство
“ценных кадров” работают с менеджерами, которые тратят много
времени на то, чтобы помочь подчиненным добиться успеха.
Менеджеры, уделяющие внимание талантам, дают им задания, в
которых раскрываются их сильные стороны, следят за тем,
чтобы у людей были необходимые ресурсы для эффективной
работы, уважают их мнение и способствуют их карьерному
росту.
“Роль менеджеров, действительно руководящих людьми,
развивающих их таланты и тем самым создающих для компаний
устойчивую прибыль, недооценена”, — говорит Хартер,
написавший в соавторстве с Роддом Вагнером, также работающим
в Gallup, книгу “12: элементы отличного управления” (“12:
The Elements of Great Managing”). Если бы такого рода
деятельность ценилась выше, компании не назначали бы
руководителями людей, которые понятия не имеют, как
мотивировать подчиненных. И виновато в этом высшее
руководство, которое оценивает менеджеров по финансовым
результатам, а не по тому, насколько хорошо они заботятся о
подчиненных и удерживают их на работе.
Многие менеджеры, ориентированные на работу с людьми,
обладают врожденными навыками обучения или когда-то работали
под руководством начальника, который был им хорошим
наставником. Питу Вомстикеру, генеральному директору
западного подразделения компании Cargill, производящего
корма для животных, было 15 лет, когда он получил работу в
пищевой компании в Летбридже в канадской провинции Альберта.
Его начальник, основатель компании, часто интересовался
жизненными планами юного подчиненного. После окончания
колледжа Вомстикер стал работать в Cargill, компании —
поставщике сельскохозяйственных и других продуктов и услуг.
Но его первый начальник до сих пор остается близким другом и
примером для подражания. Я, как и он, задаю подчиненным
множество вопросов, чтобы понять, “под каким соусом их
подать”, говорит Вомстикер. Пять лет назад его назначили в
консалтинговую компанию западного подразделения Cargill,
чтобы он исправил в ней ситуацию. Для начала он
проанализировал, кто из сотрудников с какой работой лучше
всего справляется. Он поручил тихому осмотрительному клерку
работу по анализу способов повышения производительности в
компании. “У него был технический опыт, он работал в
Тайване, поэтому разбирался в разных культурах — и человек
расцвел на этой работе”, — говорит Вомстикер. Сам он
регулярно дает советы сотрудникам, выслушивает их проблемы,
вместе с ними отвечает на звонки клиентов и ездит в
командировки. “В корпоративной культуре некоторых компаний
крайне нетерпимо относятся к тому, что кто-то не совсем
подходит для данной работы, тогда его отпихивают в сторону и
назначают кого-то другого, — добавляет Вомстикер. — Когда я
вижу, что человек хотя бы наполовину подходит, то стараюсь
понять, что происходит с ним на работе и дома, чтобы найти
пробелы в обучении, которые я могу помочь заполнить”.
Например, понаблюдав за Люком Уэллсом, молодым сотрудником,
в чьи обязанности входит беседовать с клиентами, Вомстикер
предложил ему “вести себя как борец-профессионал”. Он сказал
Уэллсу: “Ничего, если несколько раз ты окажешься в нокдауне,
но ты должен быть уверен, что я никогда не допущу нокаута”.
Сейчас Уэллс сам стал менеджером и ведет себя с подчиненными
так же. “Мы работаем по 8-12 часов в сутки, но нам нравится.
Благодаря Питу у нас очень сплоченная команда, почти семья”,
— говорит Уэллс.
В компаниях, возглавляемых гендиректорами, которые оценивают
менеджеров по тому, насколько успешно они развивают таланты
сотрудников, обычно более преданный персонал. Генеральный
директор компании Campbell Soup Дуг Конант поощряет
менеджеров, которые находят таланты и за счет этого
добиваются повышения производительности. Показательна в этом
смысле деятельность Лизы Уолкер, бизнес-директора команды
продуктов для здоровья в Campbell USA. Она знала, что ей
нужны энергичные сотрудники для поддержки нового
направления. Уолкер укрепила ряды, уделив равное внимание и
лучшим работникам, и тем, кто нуждался в помощи. “Когда
кто-то старается изо всех сил, но у него не получается, это
сказывается на всех, потому что им приходится поддерживать
слабого. Значит, в моих интересах и в интересах компании
помочь этому человеку”, — говорит Уолкер. Ей радостно, когда
благодаря ее советам талантливые сотрудники получают
повышение. Уолкер научила одного способного молодого
человека, который любил “спешить с проектами”, почаще
советоваться с коллегами — этот навык необходим, если хочешь
расти. Позже этот сотрудник сказал Уолкер: “Вам и компании
действительно небезразличен мой успех”. “Это был лучший
отзыв, который я получала за все время работы менеджером”, —
вспоминает она. (WSJ, 19.03.2007, Ирина Окунькова) |
Источник:
www.vedomosti.ru |
|
|
|
